伊藤忠商事のIT・戦略部長が語る「ITリーダーの役割」とは

時代に応じて変わる様々なITの課題や業務課題に対応しながら、一貫してIT環境の整備や業務改革に取り組み、大規模なプロジェクトを通じて幅広い経験を積むことができた

現職の伊藤忠商事ではIT・デジタル戦略部長を務めています。ITデジタル戦略部には2つの事業会社があり、1つは伊藤忠サイバー＆インテリジェンス株式会社、もう1つは香港にある開発会社のCISD ASIA CO, LTDです。どちらもグローバルにビジネスを展開しており、前社では社長、後社では会長を務めています。

この世界に入ったきっかけは35年前にさかのぼります。大学時代は農学部に在籍し、木材力学の研究していました。具体的には、温度や湿度によって木材の強度がどのように変化するかをシミュレーションし、その強度を測定していました。

その時、初めてプログラミングを経験しました。35年前のことなのでPCの動きは遅かったのですが、「こんなことも出来るんだ」と感動・実感し、「情報分野って面白いな」と思ったのがきっかけでした。

その後、就職活動をする際にグローバルで仕事をしたいと思い、様々な商社を訪問しました。多くの商社では、木材を研究していたということなら木材を扱う営業に行くように言われましたが、伊藤忠だけは情報システムの仕事をやりたいと言ったら、「いいじゃない、是非やったらいいよ。」と受け入れていただけました。

多くの人は商社に入る際に「営業」を希望しますが、私の場合「情報システム部門に入りたい」と自ら志願しました。当時としては珍しいケースだったと思います。

1991年に伊藤忠商事に入社以来33年間、一貫して情報システムとITに携わってきました。振り返ると、最初の10年間はインフラやネットワークを担当し、社内でプログラミングを行いながら、メインフレームの維持や運用など技術寄りの仕事に従事していました。

次の10年間はアプリケーション分野に従事し、2000年初頭には基幹システムとしてERPを海外現地法人にロールアウトするプロジェクトをリード、その後伊藤忠商事の全社業務改革プロジェクトもリードするなどユーザー業務により近いアプリケーション領域の仕事に従事しました。

その次の10年間はシンガポールに駐在し、アジア・大洋州のITガバナンス構築を担当しました。本社が今までカバーしきれていない地域をIT領域で統括すべく、新しいIT統括組織を立ち上げ、アジア・大洋州の12か国のIT環境を整備し、IT関連ルールはじめ業務の標準化の推進、そしてセキュリティ強化にも努めました。

帰国後は、本社におけるSAPをベースとした基幹システムをSAP S/4HANAへバージョンアッププロジェクトの責任者を務めるなど、より規模の大きなプロジェクトをリードする経験をさせていただきました。この数年は、伊藤忠グループ全体のDXをリードする仕事やグループのセキュリティを統括する仕事にも従事しています。これまで、多岐にわたる経験を積む機会を頂いてまいりました。

現状維持ではなく新しいことをやっていく、変えていく意欲、人と人とのつながりを大切にすること。そして、ビジネスにいかにITを活用できないかを常に考えてきた

私たちの仕事は、一人で行うものではなく、チームで取り組むことが多いです。点ではなく線、あるいは広い面で捉えて考えることが重要で、過去から先輩やパートナー企業と共に築き上げてきた結果として伊藤忠の現在のシステムがあると考えています。

私が入社した当時はメインフレームの時代でしたが、その後Unix系に移行し、オープン化が進みました。インターネットの普及に伴いeビジネスが流行し、基幹系ではSAPのようなERPシステムが登場し、業務改革を進めるためにパッケージに業務を合わせる時代がありました。

その後、DXや生成AIなどデジタル技術が事業を牽引する時代になってきております。伊藤忠はこれらの技術を積極的に受け入れ、ビジネスや時代のニーズに応じたシステム投資を行ってきました。その結果今があり、当社は「トランスフォーメーションが準備万端な状態」にあると言えると考えております。

今一度、個人のキャリアを振り返ると、SAPシステムの海外ロールアウトや全社業務改革プロジェクトに携わり、また、海外業務にも関わってITガバナンスを構築・強化するなど、多くの経験を積むことができました。これらのプロジェクトに関わってきたこと自体が、一つの功績と言えるかもしれません。

また、私は「現状維持型」ではなく、「変革型」です。常に新しいことに挑戦し、ビジネスでどのようにITを活用できるかを考えてきました。結果、その「変革」をリードしてきたことも、ひとつの功績と言えるかもしれません。

プロジェクトは人と人が協力して行うものであり、システムも人が使うものです。人と人がつながることを重要視してきました。一つのプロジェクトが終わっても、次のプロジェクトで「また一緒にやりましょう」と声をかけることができる人間関係が、私にとってとても大きな財産となっています。

新しいプロジェクトを始める際には、これまで築いてきた人脈を活かして、新しいことに取り組んでいくことができます。

変革への意欲と人と人の繋がりを大切にすることが、次世代で活躍するITリーダーの方々へのメッセージの一つです。

10年目で新しい業務にチャレンジ、ビジネスとIT、海外経験も踏まえ商社ビジネスを体系的に理解。その時の経験が現職で活かされている

私のキャリアの最初の10年間はインフラ技術を中心に携わっていました。これは非常に奥が深く、面白い分野です。しかし、10年目を迎えた頃、「このままでいいのかな」と思い始めました。将来を見据えると、もっとユーザーや経営者と直接話し、視野を広げていく必要があると感じたのです。

そんな時、海外現地法人のSAP導入プロジェクトのPM（プロジェクトマネージャー）をやらないかと声がかかり、ぜひ挑戦したいと思いました。しかし、これまでインフラ寄りのテクノロジーに集中していたため、商社のビジネスの実際についてはほとんど知りませんでした。会計や簿記の知識はありましたが、会社の決算の仕組みや商社におけるトレードビジネスについてなど、ユーザー業務視点で学ぶべきことがたくさんありました。さらに、すべての会話が英語で行われるため、チャレンジの連続でした。

このプロジェクトに取り組んだ結果、多くのことを学びました。SAP導入プロジェクトは約5年間続き、その後さらに伊藤忠社内で全社業務改革プロジェクトをリードする機会もいただきました。ここでは、更に、営業や職能業務、加えてグループ会社の業務についても俯瞰的に学ぶことができ、これにより商社ビジネスの全体像を理解することにつながりました。

この経験は、30年以上のキャリアの中で非常に役立っています。ユーザーから業務課題はじめビジネス課題解決の相談を受けた際に、ユーザーが求めていることを理解し、改善のアイデアを提案できるようになりました。現在、責任ある立場で、プロジェクトを進めていく際にも、プロジェクトメンバーに対して、具体的なアドバイスがしやすくなっています。

システムプロジェクトは、会社が必要と判断し投資して行うものですので、必ず成功させなければなりません。遅延すると余計なコストがかかり、経営にインパクトを与えるということを常に意識しています。計画通りに進め、予算内に収めることが必須です。それには、最初に構想を立て、計画をしっかり練り、計画通りに進めるためのアドバイスしていくことも、私の重要な役割と考えています。

自分で体験したものを「提案力」として身に着け「自分の引き出し」を増やしていくことが今後のキャリアに繋がっていく

IT・デジタル戦略部には毎年一回、CDP（キャリアディベロップメントプラン）というキャリア面談があります。私の場合は、おおよそ5年ごとに自分のキャリアイメージを考えておりました。CDP面談の際に、上司に「今後、こういうことがやりたい」と予め伝え、その点を配慮いただき、プロジェクトや職責にアサイン頂いたと思います。とても感謝しております。

この様にキャリアを積む中で、最近では若い社員からキャリアについて相談を受けることが増えました。私たちはユーザーからビジネス課題や業務課題について相談を受け、「困っているんだけどどうにかならないか」と相談を受けることが多いです。従って、そのユーザーの課題を解きほぐし、真の原因を見つけて解決策を提案していくことが求められます。

もちろん、一人で解決策を出すことは難しいですから、外部パートナーも含め様々な人からもアイデアを集めた上で、自分たちで考えて提案を組み立てていくことが重要です。まさに、「提案力」が必要です。私はこの「提案力」を「自分の引き出し」と呼んでいます。まさに、この「引き出し」を増やしていくことが自身のキャリアアップにも繋がると考えています。

また、私は「案件は自分事にして考えなさい」と常に部員に言うようにしています。

例えば、食品卸の案件だとすると、食品卸のビジネスはどう動いているのか？そのビジネスプロセスの中でユーザーはどういう課題を持っているのか理解するには、ビジネスを理解することが必要です。一方で、食品卸にはこのようなテクノロジーを使うとか、発注する際にAIや需要予測を使うなど、日ごろから色々なところへアンテナを張り、提案していくことも必要です。それには、プロジェクト推進をベンダー任せにせず、自ら理解し案件をリードしていけるように、案件を自分事とする事が大切です。

同じような案件に見えても、同じプロジェクトには二度と出会いません。したがって、担当したプロジェクトを通して自分の引き出しをいかに作っていくのか、ということを繰り返すことになりますが、これがキャリアアップに繋がると考えています。今後は、ユーザーの要件を聞き具現化していくだけでなく、自分の引き出しを使い、今の時代は「提案」をしていかなければならない時代だと思っています。

デジタル時代の変革と挑戦：IT・デジタル戦略部の取り組み ～デジタル技術なしではビジネスの成長はない～

私たちはもともと「IT企画部」という名称で、社内のIT化やシステム化を推進する部署でした。2018年には、営業部門から集まったメンバーがデジタルを活用して新しいビジネスを次世代に向けて作り上げていく組織として、社内で「次世代ビジネス推進室」が立ち上がりました。次世代ビジネスを構築していく過程では、もちろんシステム化が必要となります。システム化においては、ビジネスを本番運用で支えるべく、ビジネス要件とは違った視点でシステム運用の定義も重要な要素となります。つまり、次世代ビジネス構築には、システムを本運用していくためのシステム化ノウハウが必要です。また、システム化に際しては、一定規模のプロジェクトになることから、プロジェクト推進ノウハウも必要です。従い、「IT企画部」が従来から持っているシステム化やプロジェクト推進ノウハウを次世代ビジネス構築に活かしていこうということで、「IT企画部」と「次世代ビジネス推進室」が一体となることが決定され、2020年に「IT・デジタル戦略部」として生まれ変わりました。

このように、「IT・デジタル戦略部」は、従来の情報システム部門の仕事に加えて、新たなデジタル技術を活用したDX（デジタルトランスフォーメーション）をも推進する組織となりました。

本社のSAP S/4HANA導入プロジェクトが終了し、大規模なシステム化が一段落しましたが、一方で、グループ会社に目を向けると「2025年の崖」問題に直面しているグループ会社もあり、デジタル化が進んでいない状況が見受けられました。グループ全体でみた場合、他社と同様にIT人材も潤沢ではないため、IT・デジタル戦略部は、グループ全体のデジタル化を支援する組織としても活動しています。

このように、現在のIT・デジタル戦略部の魅力の一つは、単体の業務だけでなく、グループ会社含めた営業からコーポレートまであらゆる業務を一気通貫で、横串で見ていける役割を持っていることです。デジタル技術の活用なしでは、今後のビジネスの成長はないと思います。これまで培ってきたノウハウを活かして、本社だけでなくグループ会社のデジタル化を通して、ビジネス成長に貢献できる立場にあることに大きなやりがいを感じています。

「システムは金がかかるもの」と言われてきましたが、今では「システムがなければビジネスの成長はない」時代です。もっと自信を持って、ビジネスの成長に貢献できる提案していきたいと思っています。

リーダーシップに関して成功するCIOおよびマネジメント層に必要なもの、それは「ビジョン」「ディレクション」「リスペクト」 ～ これらの要素は日本だけでなく、どの環境でも通用するもの～

私が常にリーダーとして大事にしている事は以下の3つになります。

1. ビジョン、ディレクション、リスペクト: リーダーには、ビジョンを示し、そのビジョンに向かう方向性を共有し、加えて多様なメンバーを尊重し受け入れることが必要と考えております。これは、シンガポールを拠点にアジア大洋州の12か国を担当・統轄していた経験からも裏付けされており、私の仕事における哲学的な考えです。
   12カ国の現地スタッフは、もちろん日本のやり方を知らないことも多く、各国の事情も異なります。そのため、日本流を押し付けるのではなく、とにかくコミュニケーションを重視し、「ビジョンはこれ、方向性はこう、実現方法は自分たちの考えを取り入れてやっていこう」と、5年間この考え方で試行錯誤進めていきました。その結果、ガバナンスも構築もできましたし、メンバーともとても良い関係を築くことができました。日本帰国前の送別会で、「私たちのボスは、常にビジョン、ディレクション、リスペクトを実行し、私たちを導いてくれた」という、とても嬉しいメッセージをいただきました。これで、日本だけでなく、どのような環境でも通用する考え方だと改めて確信いたしました。
2. 意思決定の迅速化: リーダーは迅速に意思決定すべき。もちろん、意思決定したことには責任を取るものです。自分に降りかかるリスクを避けて、意思決定を先延ばしするのは良いとは思いません。ビジネスから求められるスピードにもしっかり適応していくためにも、決断を早くし、自ら責任を負うことが重要と考えます。
3. 人材育成: やはり、組織の継続的な存続は重要なポイントです。組織員が独り立ちできるように育成することを常に心がけています。私たちの仕事は、ルーテインでなくプロジェクトベースのものがほとんどです。従い、育成方針として、「ユーザーとの会話力」「プロジェクトの段取りと実行力」「チームワークとしての組織運営力」を重視しています。各プロジェクトの開始前にこのプロジェクトで得るスキルを個人ごとに確認し、終了後に想定通りそのスキルが得られたか否かを成果として振り返ることで、メンバーのスキルを一歩一歩向上させることを目指しております。個人のスキルアップを積み上げて、組織強化に繋げていくことを目指しています。

この3つの要素がリーダーシップにおいて大事なことだと考えています。

ITリーダーを目指す人たちにどのようなアドバイスをしますか？

４つほどあります。

1. 変革をともなうチャレンジ精神: 現代の急速な変化の中で、ユーザーも新しい技術を理解しています。ITリーダーは常に新技術を学び知り、新技術を活用しながら挑戦する姿勢が求められます。従来のように要件を聞いて実現するだけではなく、私たちがビジネスを牽引する気概を持ち、新しい技術や考え方を積極的にビジネスに活用していく必要があると考えます。
2. コミュニケーション: ITリーダーとユーザー、経営者とのコミュニケーションは非常に重要です。ITの専門家はビジネスの経験が少ないため、業務内容を理解していないと感じることがほとんどかと思います。ユーザーとの会話においては、最初から「その業務は知らない、わからない」と言うのではなく、「理解しようとする」姿勢が必要と思います。一方で、経営者に対して「経営者はITのことが分からないから」と逃げてしまうリーダーもいますが、これは本当に良くないと思います。IT側がIT用語を使わず、経営者に分かる言葉で説明していくことが重要です。つまり、ユーザーと経営層の両方とITリーダーがしっかりと会話できることが求められることと考えます。コミュニケーションが取れると、様々なシナジーが生まれ、「こうしよう、ああしよう」と話が進んでいきます。コミュニケーションを通じて「お互いが分かり合う」こと、「分かり合う努力をする」ことが重要だと思います。
3. 現場主義: 部長の立場になると、報告を待つだけで良いと考える人もいますが、私はそうではありません。ただし、マイクロマネジメントをすべきということではありません。多くのプロジェクトを並行して進めておりますが、各プロジェクトの構想や計画、アプローチが適切かどうかを確認し、プロジェクトごとのステークホルダーの立ち位置も考慮しながらアドバイスを行い、実行計画の作成にしっかりと関わります。各プロジェクトのマイルストーンを見極め、問題が発生しそうなタイミングを予測し、適宜状況報告を受けながら、状況に応じて対応策を講じられるようにしたいと常々意識していいます。プロジェクトの状況をしっかり把握し、必要な時に迅速に対応できるようにしておくことも、ITリーダーに求められていることと考えております。このような「現場感」を大切にしています。
4. ワンチームの精神: プロジェクトを進めるときには、ワンチームの精神が重要と考えています。他社でプロジェクトが上手くいかないと聞くことありますが、よく聞くと、システム部門とシステムベンダーだけでユーザーが使うシステムの構築プロジェクトを進めていることがわかります。システム構築プロジェクトは、システム側とビジネスプロセスのオーナーである業務側が一体となって、両輪で進めるべきです。また、私は、「ベンダー」ではなく「パートナー」と呼びますが、委託側が偉いとなっているプロジェクトが他社ではあるように思います。そのケースでは大概上手く行っていないです。プロジェクトは、委託側が偉いとか偉くないとか関係なく、プロジェクトのオーナーである委託側が責任を持ち、パートナーとのワンチームの体制を取ることが重要と考えております。業務側とシステム側の両輪で、かつ、パートナー含めたワンチームの精神が今後のリーダーに求められる姿勢だと思います。

変革をともなうチャレンジ精神、経営およびユーザーとのコミュニケーション、現場主義、そしてワンチームの精神。これら4つがITリーダーに求められるものと考えております。参考にいただければと思います。

今後の展望、中長期的な取り組みについて：

「三方よしのDX」を上げたいと思います。伊藤忠の創業理念として「三方よし」がありますが、いわゆる「売り手よし、買い手よし、世間よし」の考え方です。「売り手よしのDX」とは売り手側のプロセス改善のDX を意味します。「買い手よしのDX」とはマーケティングの発想で顧客体験を通じて顧客満足度を上げていくDXを表します。そして最後の「世間よしのDX」とは、SDGsや物流課題など社会的な問題を解決していくDXと捉えております。引き続き、「三方よしのDX」を地に足をつけて進めていきたいと思います。

そして、今注目しておりますのが、生成AIです。伊藤忠では、昨年から生成AIを導入・活用しております。生成AIは、これまで進めてきたRPA等を活用した業務プロセス改善とは異なり、全社員の生産性をドラスティックに向上させていくことが狙えると考えております。また、生成AIを活用することで既存ビジネスにも磨きをかけ、そして新規ビジネスを創出することも目指していきたいと考えています。加えて、グループ会社のデジタル化を支援についても継続し、伊藤忠グループ全体の企業価値向上に貢献したいと考えています。

業界を問わず、ITの悩みは共通しています。ビジネス上の競争領域では共有化は難しいですが、非競争領域ではノウハウを共有することで、日本企業をデジタルで強くしていくことにも貢献したいと考えています。

ビデオでは、より具体的な現職の仕事観、やりがいや魅⼒に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、浦上⽒に話を聞きました。詳細については、こちらのページのビデオをご覧ください。