칼럼 | 혁신 프로젝트를 ‘인수 합병’처럼 관리해야 할 이유

성공적인 혁신 전담 조직은 설계 단계부터 부서 간 교차 기능(cross-functional)을 전제로 한다. 보통 각 영역의 책임자인 부사장(VP)이나 수석 부사장(SVP) 급의 고위 임원이 이끌고, 영역별 리더로 구성된 위원회가 이를 지원하고 있다. 이들은 또한 전문 조직(Center of Excellence, CoE)을 구성해 다음과 같은 혁신의 기준을 세우고 관리한다.

• 경험: 주로 마케팅이나 고객 인사이트 팀이 담당한다. 이들은 고객 기대치 변화에 가장 가까이 있다.
• 비즈니스 아키텍처: 사업부, 내부 컨설팅, 기술 조직 등에서 운영 프로세스에 대한 깊은 이해를 가진 전문가들이 맡는다.
• 기술 아키텍처 및 엔지니어링: 유지 보수가 아닌 변화 중심의 제품 팀을 운영하고 있는 디지털 또는 IT 부서에서 선발한다.
• 변화 관리: 종종 간과되지만 매우 중요한 요소다. 로드맵에 따라 조직 구성원들의 마음과 행동이 함께 움직이도록 한다.

업무 전문성 이상의 전략적 오너십이 필요

단순히 각 분야의 전문가만 모인다고 해서 혁신 전담 조직이 효과적으로 움직이는 것은 아니다. 중요한 것은 주요 사업부와 여러 부서의 부사장(VP)들이 교차 기능적으로 책임을 갖고 전략적 방향성을 논의하는 운영위원회의 존재다. 이 위원회가 혁신의 방향을 정하고, 서로 의견이 다를 때 조율하며, 혁신이 각 부서의 이기적인 목표가 아니라 회사 전체의 공통된 목표를 반영하도록 할 수 있다. 이들은 함께 머리를 맞대고, 앞으로 몇 년 동안 회사가 어떤 역량을 언제, 어떤 순서로 갖춰야 할지 구체적인 로드맵을 만든다. 이들은 특히 기존 조직의 경계나 책임이 애매한 부분까지도 직접 결정할 권한이 있다. 대부분의 혁신이 회색지대에서 실패하는데, 운영위원회는 이를 책임지고 해결할 수 있다. 혁신 전담 조직은 단순히 각 부서를 연결해 주는 역할을 넘어, 회사 전체의 의사결정을 이끌어내는 핵심 엔진이 될 수 있다.

혁신도 합병처럼 접근해야 할 때

혁신과 합병은 공통점이 많다. 둘 다 구조적 변화, 아키텍처 설계, 그리고 변화 관리에 대대적인 투자가 필요하다. 하지만 실제로는 한쪽에만 전담 인재와 자원이 집중되는 경우가 많다.