칼럼 | 현재보다 나은 미래를 위해 CIO가 힘을 보태는 방법

그렇다. 기술의 인기가 떨어졌다. 낙관적 미래를 그리던 SF소설은 디스토피아와 종말론적 시나리오에 의해 대체됐다. 시중의 담론은 종말론으로 번지곤 한다. 모두가 미래가 끔찍할 것이라고 생각하는 듯한 요즘이다.

IT 덕분에 팬데믹 기간 동안 경제를 유지할 수 있었다는 긍정적인 정서는 오래 전에 사라졌다. 많은 사람들의 마음 속에서 IT는 걸리적거리는 존재로 간주되고 있다. 마크 안드레센에 따르면, 2006년에서 2013년 사이에 하버드 대학에 입학한 신입생들은 ‘기술은 악이다’라는 인식을 가지고 있었다. 이러한 인식이 이제는 대중에게 확산된 양상이다.

IT 영역 외부의 많은 사람들에게 오늘날의 IT는 슈퍼볼 50회 중계 광고의 포트폴리오와 비슷하다. “창의성이 거의 없다”, “간단하고 효과적인 스토리텔링 방식이 별로 없다”, “돈을 쓸 가치가 없다”, “나에게 해당되지 않는다”.

IT의 긍정적 비전을 주변의 이해관계자에게 확산

얼마 전, 필자는 인상적인 자동차 범퍼 스티커를 보았다. “당신의 회사 문화는 웹사이트에 올라 있는 글이나 벽에 붙어 있는 포스터가 아니다. 일요일 밤에 직원들이 느끼는 감정이다”라고 적혀 있었다. 그렇다면 일요일 밤에 IT 관련 이해관계자들은 회사의 시스템과의 접촉을 긍정적으로 느끼고 있을까?

인류학자와 미래학자들은 ‘느낌이 생각보다 우선한다’는 점을 잘 알고 있다. 그렇다면 사람들은 IT를 어떻게 ‘느끼고’ 있을까?

CIO는 이해 관계자들의 마음과 정신을 얻어야 한다. 실상은 그리 중요하지도 않은 문제에 대해 눈길을 끌려 하지 말고, 고객과 직원의 일과 삶의 경험에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 노력해야 한다.

‘마음과 정신을 얻기’란 새로운 내러티브 전략이 필요할 수 있다. 그리고 이야기를 쓰기 전에는 독자를 이해할 필요가 있어. CIO는 간단한 협업적 데카르트 기법(collaborative Cartesian exercise)을 활용해 이해관계자에 대한 심층적인 이해를 시작할 수 있다.

먼저 4개의 상자로 이루어진 매트릭스를 그린다. 가로축은 항목의 긴급성을 나타낸다. 세로축은 항목의 중요성을 나타낸다. 따라서 1사분면(긴급성 높음, 중요성 높음)은 조치가 필요하다. 2사분면(중요성 높음, 긴급성 낮음)은 계획이 필요하다. 3사분면(긴급성 높음, 중요성 낮음)은 직원에게 위임할 만하다. 사분면 4(긴급성 낮음, 중요성 낮음)는 잊어도 무방하다.

핵심 이해관계자들을 한 자리에 모아 놓고 매트릭스에 중요한 IT 자원 배분을 배치한다면, 이해를 높이는 연습이 될 수 있다. 이 방법을 실행해본 몇몇 CIO들은 사분면 1에서 항목을 이동하기가 마치 칼싸움과 같다고 말하곤 했다.

노련한 CIO는 1사분면과 2사분면에 집중하고, 3사분면은 팀에 맡기고, 4사분면 항목에는 귀중한 자원을 소모하지 않는다. 어쩌면 성패는 CIO가 맡은 업무를 수행할 수 있는지 여부가 아니라, 올바른 업무를 선택했는지에 달려 있다.

문제를 정의하는 것이 해결의 열쇠다. 문제가 있는지부터 확인하는 것이 좋다. 문제가 있다면, 그 문제가 얼마나 큰 문제인지 확인하는 것이 좋다. 인식은 사람마다 다를 수 있으며, CIO는 이러한 인식의 차이를 드러내고 합의가 이루어질 수 있도록 해야 한다.

초점을 좌절에서 기대로 전환

‘화’가 많은 시기가 이어지고 있다. 마치 불만을 증폭시키기 위해 고안된 ‘불만 산업 단지가 있는 듯하다’라고 표현하는 인문학자들이 있을 정도다. CIO들은 불만을 그저 수용하기보다는 분노가 일종의 신호라는 점을 인식해야 한다. CIO들은 이해관계자들이 현재의 괴로움을 해결하는 데 도움이 됨으로써 그들이 분노를 극복할 수 있도록 해야 한다. 그리고 그들이 미래에 원하는 것을 예측할 수 있도록 해야 한다.

아이젠하워 대통령은 “분노로는 이길 수 없다. 분노는 명료하게 생각하는 것조차 할 수 없게 만든다”라고 말했다.

역설적인 사실은 사람들이 자신이 현상 유지를 싫어한다고 확신한다는 것이다. 그러면서도 그들은 미래에 정말로 원하는 것이 무엇인지에 대해서는 확신하지 못한다.
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