15 domande sulla trasformazione digitale alle quali ogni CIO deve rispondere

Altri punti di distinzione: la DX non viene trattata come un progetto con un budget proprio [in inglese], e nemmeno come un programma IT guidato dal CIO.

“I casi in cui ho visto funzionare [la trasformazione] sono quelli in cui era davvero guidata dall’azienda e l’IT svolgeva una funzione critica di supporto o in cui i due soggetti operavano in stretta collaborazione”, rileva Rogers.

11. La trasformazione sta avvenendo a livello aziendale?

I CIO dovrebbero esaminare anche se la transformation si sta propagando in tutta l’impresa o soltanto in alcune aree.

“Troppo spesso le disfunzioni operative o i silos funzionali ostacolano il successo della DX a livello aziendale. Spesso vediamo realtà che non investono in tutte le aree con la stessa rapidità, e ciò si traduce in un divario di capacità ed esperienza che può essere evidente ai clienti, agli stakeholder e anche all’interno dell’azienda stessa”, sintetizza Zaim.

“I CIO devono adottare un approccio olistico per capire dove si trovano gli ostacoli o le difficoltà. Una trasformazione potrebbe iniziare con il team IT, ma devono coinvolgere anche tutti gli altri gruppi di lavoro per promuovere nuove idee, sollecitare finanziamenti e celebrare il successo”, aggiunge. “E, i Chief Information Officer possono anche interrogarsi sul loro ruolo nel migliorare l’acume digitale dei leader non IT. Quando la competenza digitale si estende oltre i ruoli focalizzati sulla tecnologia a livello di leadership, i benefici della trasformazione digitale sono più pronunciati”.

12. Tutti i miei talenti sono pronti? Sto facendo le mosse più giuste per loro?

I CIO dovrebbero innanzitutto chiedersi se stanno assumendo persone con la mentalità e il background per guidare il cambiamento o soltanto per le loro competenze tecnologiche.

Rogers dice che i Chief Information Officer hanno bisogno di persone che siano a proprio agio nel collaborare con figure diverse dalla loro, nel prendere decisioni sui dati e nel lavorare anche in situazioni di criticità.

“Se ci si concentra solo sull’acquisizione delle giuste competenze tecnologiche, la capacità di produrre un impatto decisivo sarà limitata”, aggiunge.

Allo stesso tempo, Lambu afferma che i CIO hanno ancora bisogno che i loro dipendenti abbiano le competenze tecnologiche necessarie per le iniziative DX attuali e future e devono riconoscere che la necessità di aggiornamento è costante come la transformation stessa.

Inoltre, i leader tecnologici devono consentire che questo processo di apprendimento continuo [in inglese] si svolga a un ritmo molto più veloce rispetto al passato, aggiungendo che i leader tecnologici devono anche verificare che i loro partner adottino un approccio simile [in inglese], per garantire che tutti i fornitori che supportano l’azienda siano ugualmente in grado di tenere il passo.

Germer, da parte sua, spiega evidenzia come l’aggiornamento dei talenti IT [in inglese] è solo l’inizio e che per avere veramente successo, i CIO devono evolvere anche il modello operativo. Per esempio, dovrebbero avere dei team di prodotto [in inglese], così come, per misurare il successo, dovrebbero utilizzare metriche di performance basate sui risultati di business anziché sulle metriche prettamente tecnologiche. E dovrebbero avere un supporto economico basato sui prodotti piuttosto che sui progetti [in inglese].

13. La nostra forza lavoro è pronta per il successo digitale? Sto facendo ciò che è necessario per garantirlo?

Tutti i lavoratori dell’azienda hanno bisogno di competenze per consentire una trasformazione di successo, dice Landi, sottolineando come “i CIO abbiano un ruolo-chiave da svolgere”.

E poi aggiunge: “La domanda che i Chief Information Officer dovrebbero porsi è: come ottenere una forza lavoro altamente qualificata e impegnata a lavorare anche al di fuori della tecnologia?”.

I CIO non possono demandare questo compito alle risorse umane e non possono considerarlo solo un esercizio di gestione del cambiamento, spiega Lardi. Piuttosto, i CIO dovrebbero far parte del team che comunica “tutto a tutti sul viaggio digitale e sul motivo per cui è importante e assicurarsi che tutti nell’organizzazione aziendale abbiano la comprensione necessaria della tecnologia”.

14. Quanto tempo ho a disposizione per avere successo?

Il CIO di Laserfiche Thomas Phelps la mette così: “La domanda che farei è: ‘Quanto tempo ho a disposizione per questa iniziativa e quali sono le pressioni della concorrenza? Questa domanda ha lo scopo di portare la questione sul budget e sulle risorse. Se devo raggiungere l’obiettivo in sei mesi o in due anni, ciò influisce su entrambi i fattori, e ha anche un impatto culturale in relazione al fatto che l’azienda possa cambiare abbastanza velocemente per raggiungere l’obiettivo. La cosa peggiore da fare in uno sforzo di trasformazione è sottovalutare il livello di risorse necessarie. Ecco perché ci sono situazioni in cui ci sono inizi e arresti o iniziative che non danno frutti o, peggio, falliscono”.

Phelps osserva anche come molte società non assegnino un tempo abbastanza realistico per realizzare la trasformazione, dicendo: “È importante capire il perché, comprendere il contesto in relazione ai tempi e agli obiettivi stabiliti, e proporre ciò che è realistico. Dopodiché, toccherà al CIO dare delle opzioni allo sponsor esecutivo e agli stakeholder”.

Consiglia, inoltre, ai CIO di identificare tappe discrete che possano essere utilizzate per misurare i progressi e il successo lungo il percorso di trasformazione generale.

15. Sto affrontando adeguatamente i rischi connessi alla cybersecurity?

Le minacce alla sicurezza continuano ad evolversi, così come i requisiti normativi e gli attentati all’integrità dei dati.

“Quindi la domanda dovrebbe essere: ‘State aggiornando i vostri strumenti di cybersecurity con i rischi in continua evoluzione?”, afferma Marc Lijour, imprenditore, ricercatore, educatore e membro dell’IEEE. “Non ci si può proteggere dal mondo di ieri. Bisogna tenersi aggiornati sulle nuove minacce; bisogna cercare di anticipare il gioco del gatto e del topo [con gli avversari informatici]”.

I CIO che hanno successo in questo tentativo, osserva Lijour, sono quelli che affrontano la sicurezza e il rischio nelle prime fasi del loro percorso di trasformazione e quelli che hanno abbracciato un approccio “secure-by-design”.

Adya offre un consiglio simile: “Le aziende che implementano la DX devono affrontare rischi e sfide potenziali, come le violazioni della privacy dei dati, le vulnerabilità della sicurezza e la resistenza al cambiamento. Dovrebbero stabilire delle policy forti sulla privacy dei dati per mitigare questi rischi, investire in misure di cybersecurity e promuovere una cultura del cambiamento attraverso una comunicazione e una formazione efficaci”.