Siete señales de que no eres un CIO transformador
Hoy en día, ser considerado un CIO transformacional es una verdadera medalla de honor. Centrados en la digitalización y la innovación y estrechamente alineados con las divisiones de negocio, alrededor del 40% de los líderes de TI encuestados en el Estudio sobre el estado del CIO 2024 de CIO.com se caracterizan como transformacionales, mientras que una cuarta parte (23%) se consideran funcionales: siguen optimizando, modernizando y asegurando la infraestructura tecnológica existente.
Casi la mitad (49%) de los líderes de TI encuestados esperan desempeñar un papel más estratégico, mientras que el 36% prevé un fuerte énfasis en las responsabilidades de transformación y sólo el 14% se prepara para una inmersión total en tareas funcionales, según el estudio, que encuestó a 875 líderes de TI y 251 participantes de líneas de negocio.
“Al no virar a un estado más actual y no innovar en función de las necesidades futuras previstas, los CIO pueden estar exponiendo a sus organizaciones a mayores vulnerabilidades y desventajas competitivas”, afirma Kate O’Neill, asesora ejecutiva y analista de Tecnologías Emergentes, además de autora del libro de próxima aparición What Matters Next.
Eso no quiere decir que un CIO no pueda ser eficaz si es funcional. Pueden serlo, “sobre todo cuando cuentan con el apoyo de sólidos líderes informáticos que dan prioridad a la mejora continua de los sistemas existentes”, sostiene Steve Taylor, vicepresidente ejecutivo y CIO de Cenlar. Con controles operativos sólidos y seguridad y tecnología actualizadas, pueden impulsar la eficiencia manteniendo un alto rendimiento en toda la organización, afirma Taylor. ¿Cómo saber si eres un CIO transformador? Hay algunos signos reveladores y otros más sutiles. He aquí siete señales de los CIO que aún no son transformadores y cómo pueden serlo.
Se centra principalmente en las funciones cotidianas
Según O’Neill, uno de los principales focos de atención de los directores de sistemas funcionales son los sistemas heredados y el gasto para mantener la tecnología obsoleta en lugar de invertir en nuevas capacidades. Taylor añade que los CIO funcionales tienden a concentrarse en las facetas habituales de las TI, como la fiabilidad de los sistemas y servicios, la reducción de costes y la mejora de la eficiencia, la gestión de riesgos/garantizar la seguridad y fiabilidad de los sistemas de TI, y el soporte continuo de la tecnología existente y el seguimiento de las métricas diarias.
Además, “tienden a evitar desafiar a la empresa para que adopte formas innovadoras de ser más eficaz y a menudo aceptan el statu quo”, afirma Taylor. “Evitan las conversaciones sobre tecnologías emergentes y prefieren mantener los procesos establecidos”. Y añade: “Esta mentalidad ahoga la creatividad, limita el crecimiento y puede impedir que la organización siga el ritmo de la cambiante dinámica del mercado”. Esto también pone a la organización en riesgo de ser vulnerable a los competidores que están adoptando el cambio y la búsqueda de la mejora operativa continua, dice Taylor.
No es un visionario
Los CIO funcionales “a menudo carecen de la visión necesaria para reimaginar los modelos de negocio y se centran demasiado en mantener los sistemas existentes en lugar de impulsar la innovación”, afirma la Dra. Ina Sebastian, investigadora científica del Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR) del MIT y coautora del libro Future Ready: Four Pathways to Capturing Digital Value.
“Es posible que estos CIO no prioricen la alineación de las inversiones tecnológicas con las necesidades de los clientes, la creación de un marco y un lenguaje comunes para debatir y priorizar las estrategias digitales, o el desarrollo de una estrategia clara para navegar por las complejidades de la transformación digital”, afirma Sebastian.
Si un CIO no puede articular una visión clara de cómo la tecnología transformará el negocio, es poco probable que inspire a su personal. Algunos CIO son reacios a invertir en tecnologías emergentes como la IA o el aprendizaje automático, ya que las consideran más experimentales que herramientas para obtener una ventaja competitiva.
También hay una tendencia a centrarse en las ganancias a corto plazo en lugar de en los objetivos estratégicos a largo plazo. Otro indicador es la falta de compromiso con otros departamentos para comprender sus necesidades y desafíos, lo que puede dar lugar a operaciones en silos y oportunidades perdidas para fomentar la innovación.
Los CIO funcionales carecen de velocidad y pueden no ser tan receptivos a los cambios del mercado, sino que responden con cierto retraso, “pero funcionan con un equipo útil para mantener el tren en marcha”, señala Scott Arnold, vicepresidente ejecutivo y director Digital y de Innovación del Hospital General de Tampa. A diferencia de los líderes tecnológicos que avanzan con características transformadoras, estos CIO no suelen ver el valor de manifestar crecimiento y liderazgo en el mercado, afirma Arnold.
Taylor está de acuerdo, diciendo que la automatización de tareas, los controles de calidad, el cumplimiento, la interacción con el cliente y la velocidad de entrega son lo que permite a los equipos ser más eficientes y reducir los costes.
“Los CIO tradicionales se inclinan por el concepto de centro de costes y hacen cosas como crear modelos de chargeback/show-back o centrarse en el coste de determinados procesos empresariales, en lugar de estudiar cómo mejorarlos para crear valor empresarial”, afirma Daniel Clydesdale-Cotter, CIO de EchoStor Technologies.
Tiene aversión al riesgo y no se adapta fácilmente al cambio
Los CIO funcionales tienden a evitar los riesgos calculados, que pueden parecer seguros a corto plazo pero que a menudo hacen que la empresa se quede atrás. Suelen centrarse en mantener el statu quo, priorizando la estabilidad sobre la innovación. Evitan invertir en nuevas tecnologías que podrían alterar los modelos de negocio existentes. Estos CIO suelen actuar con una mentalidad que considera las TI como una función de apoyo más que como un socio estratégico, lo que limita su capacidad para impulsar cambios significativos.
Por el contrario, los CIO con una mentalidad de transformación digital aceptan probar cosas nuevas, aprender de los fracasos e iterar rápidamente. En otras palabras, les encanta ser innovadores.
“Una vez trabajé con un CIO de una empresa antigua que se empeñó en modernizar toda la organización”, recuerda Panayot Kalinov, subdirector de TI de la empresa de marketing digital Performalis, con sede en Bulgaria. “No fue fácil: había resistencia cultural, procesos obsoletos y recursos limitados”. Lo que marcó la diferencia fue la voluntad del CIO de asumir riesgos y pensar estratégicamente sobre cómo la tecnología podía mejorar la experiencia del cliente, dice Kalinov, que también es jefe de equipo senior en la filial de Performalis Casino Reviews. “Al implantar metodologías ágiles y centrarse en innovaciones centradas en el cliente, la empresa no solo se modernizó, sino que se convirtió en líder de su sector”.
No alineas las iniciativas estratégicas de TI con los objetivos de la empresa
No alinear las iniciativas de TI con objetivos empresariales más amplios y tendencias futuras del mercado es un signo clave de un CIO que no es transformacional, dice O’Neill.
Esto puede suceder cuando los CIO tienen una visión empresarial limitada y no pueden conectar los puntos entre la tecnología y los objetivos empresariales, un importante obstáculo para la transformación digital, dice Kalinov.
“He trabajado en organizaciones donde los equipos tecnológicos estaban innovando, pero no estaba alineado con los objetivos de la empresa, por lo que esas innovaciones no agregaban valor real”, asegura.
“Si eres un CIO que no habla el lenguaje de los negocios, te vas a encontrar liderando proyectos tecnológicos que no marcan la diferencia en los resultados de la empresa”.
La verdadera transformación sólo puede ocurrir cuando un CIO alinea las iniciativas de TI con los objetivos de su organización, dice Rick Johnson, director digital de Marvin. “La tecnología moderna puede crear nuevos resultados empresariales que no eran posibles en el pasado”, afirma. “Un CIO transformador creará la visión para que la organización vea esas posibilidades, pero también creará y ejecutará la hoja de ruta para su realización”. “Los CIO tradicionales han dejado la visión al resto de la organización, centrándose en cambio únicamente en garantizar un alto grado de ejecución”.
No se explotan los datos
Todo gira en torno a los datos. Además de aumentar su presencia en las iniciativas de IA, la encuesta reveló que los líderes de TI esperan aumentar su participación en los esfuerzos relacionados con la ciberseguridad (70%), la privacidad de datos y el cumplimiento (61%) y el análisis de datos (54%).
Los CIO transformacionales o visionarios adoptarán la transformación basada en datos, el elemento central de cualquier transformación digital, afirma Clydesdale-Cotter. “Si un CIO no se centra más allá de la gestión convencional de TI, tendrá dificultades para satisfacer las necesidades de los responsables de la toma de decisiones de información precisa y oportuna para tomar decisiones críticas para el negocio” en áreas que incluyen IA y automatización. “Los datos deben estar ahora más que nunca a la vanguardia de la visión de un CIO para su organización”.
Los CIO deben ayudar a la empresa a entender cómo obtener valor de las enormes cantidades de datos que la mayoría de las organizaciones generan y retienen, coincide Johnson. “La analítica avanzada y la IA generativa dependen de los datos, por lo que, aunque muchos líderes están intrigados por el potencial de la IA, un CIO transformador no solo debe proporcionar la visión de lo que es posible, sino también ayudar a la organización a comprender lo que se necesita para hacer realidad la visión”.
Los CIO funcionales se ocupan de los almacenes de datos y la infraestructura de datos y dejan la curación de datos y la recolección de ideas a otros, dice Johnson. “Es imperativo que un CIO transformador entienda y diseñe cómo los datos crearán valor, cuidando toda la cadena de valor de los datos”.
Carece de habilidades de comunicación y no se compromete con las partes interesadas
Los CIO que no son buenos comunicadores y no se comprometen regularmente con las partes interesadas normalmente no impulsan un cambio real. Tampoco fomentan la colaboración entre las unidades de TI y de negocio.
Un CIO que se esfuerza por explicar las ventajas de las nuevas tecnologías a otros ejecutivos o a la gente de negocios tendrá dificultades para conseguir la aprobación de proyectos importantes. No basta con tener conocimientos técnicos, también hay que ser capaz de explicar el razonamiento que subyace a cada decisión de forma que resuene entre las partes interesadas no técnicas. Los que no pueden hacerlo suelen acabar con falta de apoyo, lo que significa que las iniciativas clave se estancan o ni siquiera llegan a despegar. La encuesta a los directores de sistemas de información reveló que el 63% de ellos tenía previsto colaborar más a menudo con los ejecutivos de las líneas de negocio a la hora de determinar las necesidades de la empresa en los próximos 12 meses.
No se anima a los informáticos a experimentar ni se les ayuda a mejorar sus competencias
Los CIO luchan por equilibrar las tareas innovadoras estratégicas con los mandatos de optimización. Esto deja poco margen para mejorar las competencias. Según el citado estudio, “el mayor obstáculo que obliga a los responsables de TI a desviar tiempo y energía de las tareas estratégicas y de innovación es la escasez de personal y de competencias, citada por el 39% de los responsables de TI encuestados y mucho más elevada entre los del sector educativo (71%) y la administración pública (67%)”.
Los CIO que han seguido «manteniendo las luces encendidas» se enfrentan ahora a un reto imposible: Volver a formar a una plantilla poco receptiva a la automatización de sus funciones laborales o quedarse atrás en la batalla de la eficiencia operativa, afirma Clydesdale-Cotter. Si no se da prioridad al aprendizaje y desarrollo continuos, los equipos de TI no estarán equipados con las habilidades necesarias para aprovechar las nuevas tecnologías de forma eficaz.
Además, cuando no se fomentan las nuevas ideas, el departamento de TI a menudo carece de sentido o entusiasmo. “Cuando los equipos se sienten capacitados para experimentar, es más probable que aporten ideas rompedoras que puedan impulsar la transformación digital”, afirma Kalinov. “Alentar a su equipo a tomar posesión de sus proyectos y probar nuevos enfoques solo fortalecerá su papel como líder transformacional”.
Cómo convertirse en un CIO transformacional
Un CIO innovador piensa como uno, dice Taylor de Cenlar, quien dice que busca “contratar a los mejores talentos posibles que puedan centrarse en la transformación, la innovación y las operaciones funcionales”. Los CIO transformacionales también son proactivos a la hora de proporcionar una visión clara de las nuevas tecnologías y las estrategias de transformación que apoyan los objetivos empresariales generales, afirma.
“Faculto a mis equipos para que busquen continuamente formas de mejorar los procesos y fomentar una cultura de creatividad y operaciones orientadas a las soluciones”, afirma Taylor. “Juntos, no solo nos adaptamos a las necesidades de los clientes y a las tendencias operativas, sino que lideramos el camino con innovación”.
Para convertirse en un CIO innovador o transformador, O’Neill afirma que es necesario desarrollar una visión de futuro que se alinee con la estrategia empresarial y cultivar una cultura de aprendizaje y experimentación continuos dentro de TI. También es importante que estos CIO den prioridad a proyectos que impulsen el valor empresarial y se preparen para retos futuros. Pueden hacerlo colaborando con otros ejecutivos de la C-suite para comprender y dar forma a las necesidades empresariales, afirma. Por supuesto, también deberían invertir en tecnologías emergentes que ofrezcan posibles ventajas competitivas.
“Al pasar de una mentalidad reactiva a una proactiva, los CIO pueden liderar sus organizaciones no sólo para ponerse al día, sino para adelantarse a la curva en nuestro panorama digital en rápida evolución”, afirma O’Neill.
Arnold, de Tampa General, apunta al lado más suave de la ecuación. “Trabajar duro para desarrollar una cultura de autenticidad, amabilidad, transparencia y vulnerabilidad forma parte de la receta [de] un equipo fortalecido y preparado para aceptar la transformación continua”, afirma. Un equipo inspirado con una mentalidad innovadora es más propenso a dar el 100%, añade.
Los CIO también deben estar abiertos al coaching y a la retroalimentación para apoyar nuevas ideas, afirma Arnold. “Interesarse por el negocio, y no sólo por los componentes tecnológicos, hará que las ideas sean más eficaces gracias a la colaboración», afirma. «Salir al frente y mirar por encima del horizonte nuevas soluciones para resolver problemas reales y animar a los miembros del equipo a hacer lo mismo es un gran comienzo”.
Los CIO transformacionales saben cómo hacer malabares con todos los aspectos del trabajo y tienen una comprensión mucho más sólida de cuál es el superpoder de la empresa, dice Clydesdale-Cotter. “Para ser un CIO transformacional, hay que gestionar tanto las actividades tradicionales, de mantener las luces encendidas, como liderar una transformación digital que genere ingresos”, concluye.
