Pasos esenciales para maximizar el éxito de sus proyectos ERP

1. Gestión financiera: los ejecutivos deben prever al menos tres medidas: gasto frente a presupuesto, consumo de contingencias y una previsión financiera compartida para la finalización de la fase y del contrato.
2. Gestión del alcance del proyecto: Las actualizaciones del estado deben incluir los cambios en el alcance con respecto a la estimación original y la previsión financiera de cómo esos cambios afectarán tanto al presupuesto del programa como a los costes operativos posteriores a la puesta en marcha.
3. Gestión de riesgos: Los ejecutivos deben recibir un informe sobre los riesgos críticos que afectan a la ruta crítica del programa. Este informe debe incluir medidas de mitigación de riesgos, la probabilidad de que se materialicen y el impacto potencial en el programa si se materializan.
4. Decisiones clave: Se debe crear y mantener un inventario de las decisiones clave a lo largo del programa, garantizando la alineación entre el equipo ejecutivo, la dirección del programa y los responsables de la integración del sistema. Este inventario debe responder a preguntas como qué se ha logrado y qué se debe hacer a continuación.
5. Participación de las partes interesadas: Es el motor de la transformación, y el equipo de supervisión ejecutiva necesita una imagen transparente de las medidas cuantitativas y cualitativas de la participación de las partes interesadas a lo largo del programa. Esto incluye la presentación de informes adecuados sobre la estrategia, las actividades principales, el presupuesto, el gasto de recursos, los planes, las tasas de participación y los resultados. Los ejecutivos también deben comparar la participación de las partes interesadas que se ha comunicado con lo que observan en sus respectivas áreas de responsabilidad.

Seguir el ejemplo

El proceso de supervisión ejecutiva del ERP es más que una diapositiva de PowerPoint en la presentación de un proveedor. Implica un debate en profundidad, negociaciones y documentación formal en términos contractuales. En un programa durante la fase inicial de una transformación de varios años, la participación de los ejecutivos permitió al equipo del proyecto gestionar con éxito los retos y riesgos relacionados con el alcance, al tiempo que se mantenía el presupuesto y el calendario. La alta implicación de los ejecutivos permitió a la dirección del programa centrarse en la ejecución, elevando solo los asuntos importantes para la intervención de los ejecutivos, incluida la gestión de conflictos con otros programas internos que suponían un riesgo. Al elevar este riesgo a través de la gobernanza ejecutiva, se mitigó la amenaza, lo que permitió al equipo del proyecto continuar según lo previsto.

En otro caso, la gobernanza ejecutiva ayudó a abordar importantes excesos presupuestarios y retrasos en el calendario causados tanto por decisiones del cliente como por problemas de rendimiento de los proveedores. El proceso de gobernanza permitió a los altos ejecutivos del cliente diferenciar entre los costes propios del cliente y los déficits de rendimiento de los proveedores. Con esta información, se mantuvieron conversaciones informadas entre los máximos responsables, lo que dio lugar a que el proveedor asumiera toda la responsabilidad por sus problemas de rendimiento. La supervisión ejecutiva y la participación activa garantizaron que todas las partes se responsabilizaran de sus acciones y de los resultados posteriores.

Estos son dos ejemplos de programas en los que el proceso de supervisión ejecutiva establecido benefició al programa y a la empresa.