Cinco preguntas que definen la agenda actual del CIO

Las cuestiones recurrentes dominan la agenda actual de los directores de sistemas de la información (CIO, por sus siglas en inglés): cómo impulsar la innovación al tiempo que se garantizan unas operaciones informáticas seguras y modernas, una plantilla preparada para el futuro y un balance preparado para contener los costes a medida que fluctúan.

Sin embargo, aunque la última encuesta State of the CIO de CIO.com identifica las iniciativas de IA, el trabajo en materia de seguridad, los esfuerzos de modernización y las necesidades de talento como los principales impulsores de la agenda de los líderes de TI también este año, se pueden apreciar sutiles cambios en la mejor manera de abordar ese trabajo a partir de las preguntas clave a las que se enfrentan los líderes de TI en cada una de estas áreas en este momento.

A continuación, los líderes y asesores de TI opinan sobre lo que los CIO deben preguntarse y responder sobre sus estrategias de TI y su ejecución en relación con los asuntos de TI más críticos de la actualidad.

1. ¿Cómo puedo garantizar que las implementaciones de IA aporten un alto valor de forma segura?

Los días en los que se centraba principalmente en la experimentación con la IA y las pruebas de concepto han quedado atrás. Ahora, los directores ejecutivos quieren que sus CIO identifiquen cómo la IA puede aportar un valor cuantificable a la organización, afirma Mark Taylor, director ejecutivo de la Society for Information Management (SIM), una asociación profesional sin ánimo de lucro.

Esto, afirma, está obligando a los CIO a preguntarse: “¿Dónde están las implementaciones de IA de alto valor?”.

Para Saby Waraich, CIO del Clackamas Community College, esto se traduce en definir qué es lo que hace que un caso de uso de la IA sea excelente y determinar la mejor manera de obtener el máximo valor empresarial de esas implementaciones.

Waraich, que también es presidente de la SIM en Portland, Oregón, afirma que esta perspectiva le ayuda a él y a su equipo a priorizar los proyectos de IA en función del retorno de la inversión previsto, en lugar del entusiasmo y la emoción.

Por ejemplo, Waraich ha integrado recientemente herramientas de IA generativa en los procesos de ciberseguridad de la universidad. La IA analiza si los correos electrónicos denunciados como sospechosos son intentos de phishing, alerta al personal de seguridad de los resultados y redacta respuestas a los usuarios que han denunciado los mensajes sospechosos. Puede que no sea un proyecto llamativo, pero ha dado grandes resultados. Las herramientas de IA pueden completar en unos 10 minutos el trabajo que normalmente llevaba varias horas al personal, lo que supone un importante aumento de la productividad.

Según Tejas Patel, responsable de Estrategia Tecnológica y Asesoramiento para APAC en la empresa de servicios profesionales Accenture, los CIO deben encontrar grandes ventajas como esta. Y, según él, los CIO también deben plantearse cómo pueden aprovechar esas ventajas.

Por ello, Patel aconseja a los CIO que se pregunten: “¿Cómo puedo ampliar la seguridad de la IA generativa con rapidez y sin incurrir en una gran deuda tecnológica?”.

Los CIO, explica, necesitan ampliar rápidamente la implementación de la IA para garantizar que sus organizaciones sigan siendo competitivas, ya que la tecnología evoluciona tan rápido que corren el riesgo de quedarse atrás si no lo hacen. También deben tener cuidado con las herramientas de IA que adoptan para asegurarse de que las que elijan se adapten a esa evolución. Y deben ser constantemente diligentes en materia de seguridad para no introducir niveles inaceptables de riesgo en torno a la exposición de los datos, ya sea a ciberataques o de formas que violen las normativas o la confianza de los clientes o empleados.

Patel reconoce el reto al que se enfrentan los CIO a la hora de equilibrar todos esos elementos. “Con las presiones y los costes actuales, los CIO saben que deben ser inteligentes y más deliberados en su estrategia de IA”, añade.

2. ¿Están nuestras operaciones de seguridad adaptadas a la resiliencia y al apetito de riesgo de nuestra organización?

Los CIO, junto con sus colegas ejecutivos y los miembros del consejo de administración, “se dan cuenta de que los ataques y las interrupciones por parte de actores malintencionados son inevitables”, afirma Taylor, de SIM. Esa toma de conciencia ha hecho que los programas de seguridad pasen de ser medidas principalmente defensivas a medidas que evolucionan continuamente la capacidad de la organización para identificar rápidamente las infracciones, responder con rapidez y volver a las operaciones lo antes posible, afirma Taylor.

El objetivo actual es garantizar la resiliencia, incluso a medida que evolucionan los actores maliciosos y sus estrategias de ataque. Y eso requiere operaciones de seguridad lo suficientemente ágiles como para adaptarse a un panorama de amenazas en constante evolución y alinearse con la tolerancia al riesgo potencialmente cambiante de la organización.

“Nos preguntamos: ‘¿Cómo podemos madurar continuamente? ¿Cómo podemos mejorar? ¿Cómo podemos convertirnos en una organización más madura?’”, afirma Joshua Bellendir, vicepresidente sénior de TI y CIO de la empresa minorista WHSmith North America.

3. ¿Qué cambios en la infraestructura garantizarán que la TI responda a la velocidad del negocio?

Thomas Phelps IV, CIO de Laserfiche y miembro del consejo asesor del SIM Research Institute, afirma que garantizar que las operaciones de TI puedan responder a un clima empresarial en rápida evolución es el factor clave que utiliza para determinar qué tecnologías sustituir y qué nuevas inversiones realizar.

Crear una pila tecnológica que pueda crecer y reducirse según las necesidades del negocio, y que pueda evolucionar rápidamente para aprovechar un panorama tecnológico en constante cambio, no es tarea fácil, admiten Phelps y otros líderes de TI.

“La modernización es un objetivo en constante movimiento, porque una vez que se ha modernizado, puede surgir algo nuevo que sea mejor y más automatizado. Toda la infraestructura está evolucionando muy rápidamente”, afirma Diane Gutiw, vicepresidenta y directora global de Investigación en IA de CGI, una empresa de servicios de consultoría empresarial y de TI.

Existen estrategias para ayudar a afrontar ese reto, afirma Taylor, de SIM, que aconseja a los directores de TI que se centren en el acceso a los datos a la hora de ajustar sus pilas de TI, ya que el éxito en esta era de la IA y la automatización depende en gran medida de que los datos lleguen a donde se necesitan.

Brian Jackson, director principal de Investigación de Info-Tech Research Group, está de acuerdo: “Se trata de encontrar soluciones que permitan extraer los datos de los sistemas antiguos y trasladarlos a un nuevo plano en el que [las organizaciones] puedan evaluarlos y utilizarlos con los modernos sistemas de IA”.

Patel, de Accenture, destaca que esto permitirá a los directores de informática estar mejor preparados para “aprovechar la automatización, la IA y los agentes, con el objetivo de lograr un funcionamiento sin intervención humana [en las operaciones de TI]”. La clave de una infraestructura receptiva, explica Patel, es eliminar al máximo el esfuerzo manual.

Las operaciones “sin intervención”, argumenta, aumentan la velocidad y reducen los costes, lo que permite a los directores de informática desviar dinero de los gastos operativos a la innovación, convirtiendo a sus departamentos de TI (además de la pila tecnológica) en una entidad totalmente moderna.

4. ¿Cómo puedo preparar a mi plantilla para el futuro?

Para Jackson, de Info-Tech, el éxito a largo plazo de los CIO depende de identificar continuamente las habilidades necesarias para adelantarse a la competencia y diseñar estrategias de talento que garanticen la contratación y la formación de personal con esas habilidades, con la mirada puesta en el futuro.

Phelps coincide en que una sólida estrategia de mejora y recualificación de las competencias es esencial para desarrollar las capacidades adecuadas para hacer crecer el negocio, mientras que Gutiw, de CGI, es un poco más específica y afirma que se trata de garantizar que se cuenta con talento que sabe cómo utilizar la IA para realizar su trabajo mejor y más rápido.

Como señala Gutiw, las investigaciones demuestran que los trabajadores que no saben utilizar la IA serán sustituidos no tanto por la tecnología en sí misma, como por otros trabajadores que sí saben trabajar con ella y junto a ella.

Por consiguiente, afirma que los CIO deben preguntarse si ellos y sus gerentes están preparados para una plantilla híbrida, en la que se integren trabajadores humanos y trabajadores de IA.

“Los directores de informática deberían preguntarse: ‘¿Cómo puedo cambiar o adaptar lo que hago ahora para poder gestionar una plantilla híbrida? ¿Cómo será el futuro del trabajo? ¿Cómo puedo gestionarlo de forma segura y responsable sin dejar de aprovechar las ventajas de la eficiencia? ¿Y cómo puedo permitir que mi personal sea innovador sin infringir la normativa?’”, afirma Gutiw, señalando que los directivos actuales “son la última generación de personas que solo se dedicarán a gestionar personas”.

Patel, de Accenture, está de acuerdo en que los CIO deben buscar crear “el modelo operativo adecuado en la organización para que las personas y las máquinas puedan colaborar e impulsar un valor exponencial”.

Añade: “Los CIO deben asegurarse de que las personas vean esto como una oportunidad, que hay progresión profesional y crecimiento con la llegada de la IA”.

5. ¿Cómo controlo los costes para poder invertir más en innovación?

Muchas organizaciones siguen invirtiendo en TI: el 65% de los encuestados en 2025 State of the CIO afirman que esperan un aumento de la financiación destinada a TI, con un incremento medio del 6,9%.

Sin embargo, los CIO afirman que el coste de la gestión y el mantenimiento de su actual infraestructura tecnológica ha aumentado a un ritmo mayor, al igual que las nuevas implementaciones y la innovación.

Jackson, de Info-Tech, atribuye gran parte de ese impacto a los picos en el coste de los servicios en la nube. “Los CIO están viendo facturas más altas de lo esperado e incluso están hablando de repatriar algunas cargas de trabajo”, señala.

Jackson afirma que un porcentaje cada vez mayor de CIO está adoptando FinOps para controlar esos costes de funcionamiento. Los directores de informática también están reevaluando qué debe ejecutarse en la nube y qué podría ejecutarse en otro lugar, y están descubriendo que prestar más atención a las operaciones en la nube puede ayudar a minimizar los gastos.

Además, los responsables de TI están racionalizando y renegociando los contratos y servicios de los proveedores para mantener los costes bajo control.

Sin embargo, es importante señalar que este trabajo no consiste simplemente en reducir el gasto en TI, como puede haber sido el caso en años anteriores, afirma Jackson. Más bien, ese trabajo ayuda a los CIO a reducir los costes de las tareas de bajo valor, como el mantenimiento, para poder reasignar el dinero a iniciativas de crecimiento e innovación de alto valor.

Patel está de acuerdo y afirma que, en lo que respecta al presupuesto de TI, los CIO deben determinar el equilibrio óptimo entre los gastos operativos, los gastos de capital, la deuda tecnológica y el gasto en innovación.

“La pregunta es: ‘¿Cuál es el equilibrio adecuado, cuál es la distribución adecuada?’ Eso es lo que deben buscar los CIO”, afirma.

Phelps se centra en esa dinámica y afirma que está examinando los contratos y servicios de sus proveedores para asegurarse de que “realmente contribuyen al crecimiento del negocio y lo hacen de una manera que ayuda a gestionar los costes y garantiza la adopción de sus herramientas innovadoras por parte de los usuarios”.

Y lo que es quizás más importante, presta mucha atención a la asignación de fondos para la ejecución y el mantenimiento de los proyectos cotidianos y la innovación, y se asegura de que “estamos asignando ese gasto de forma adecuada”.